El Reloj estratégico es un concepto desarrollado por Cliff Bowman y que estudia la economía de las organizaciones. A través de una matriz y un estudio de combinaciones de valores percibidos y precios de bienes y servicios las empresas fijan sus estrategias competitivas en un mercado.

El concepto de reloj estratégico también es conocido como “customer matrix (matriz del cliente)” y fue elaborado por Cliff Bowman. Este profesor y estudioso de las dinámicas de mercado trató de crear una herramienta útil a la hora de ofrecer estrategias de mercado alternativas a organizaciones con voluntad de ser competentes.

Las compañías buscan a lo largo de sus trayectorias ofrecer sus productos y servicios a clientes de forma más competitiva que sus competidores. A raíz de ello, otro objetivo principal es la búsqueda de nuevos clientes potenciales para poder adquirir progresivamente mejor posición en un sector o mercado. El empleo del reloj estratégico ayuda a estas firmas a encontrar la relación más eficiente entre el valor que los consumidores perciben de esos productos o servicios y el precio a pagar por estos en el mercado.

De este modo, la matriz se basa en diversas combinaciones entre valores percibidos y precios percibidos, de manera que dependiendo de la situación de estos puntos se eligen diferentes rutas estratégicas a seguir en relación a las necesidades de cada empresa en cuestión para ser competitiva en el mercado.

Dependiendo de las combinaciones posibles de estas las dos variables comentadas, existen hasta 8 opciones competitivas posibles en la matriz:

  • Estrategias de precios bajos (costes): Sería la posición número 1, conocida como “sin filigranas”, correspondiente a aquellos productos o servicios caracterizados por un precio y valor percibido bajos. Por tanto, las empresas que aplican esta estrategia se dirigen a clientes que no les importa demasiado la calidad percibida. En cambio la posición 2, conocida como “precios bajos”, incluye otras rutas con un valor percibido algo mayor para los compradores. En este apartado pueden incluirse empresas que basan su funcionamiento en el low cost.
  • Estrategias híbridas orientadas a la relación calidad-precio: Estaríamos en el punto 3, conocida como “híbrida” y hablaríamos de productos o servicios de precio bajo pero que sin embargo ofrecen cierto punto de diferenciación que en ciertas ocasiones puede responder a grandes campañas de marketing o factores emocionales. Las empresas que la aplican conocen muy bien los gustos y necesidades de los consumidores para mantener los costes bajos.
  • Estrategias de mayor valor añadido percibido orientadas a la diferenciación de productoYa en la posición nº 4, con el nombre de “diferenciación” se opta por diferenciación ofrecida a un precio relativamente alto, como en el caso de empresas establecidas hace años y con un cliente fiel. Ya en el punto 5, nos encontramos con la “diferenciación segmentada”, donde los bienes o servicios de alto valor añadido y precio alto, muy propio de compañías que apuestan por la alta diferenciación e incluso la distinción o el lujo. En este último punto el papel de la segmentación cobra especial sentido a la hora de definir la estrategia de mercado.
  • Estrategias menos recomendables desde el punto de vista competitivo orientadas al fracaso: Suelen ser estrategias de mercado que se dice que llevan al fracaso, como en la posición 6 donde se ofrece algo de cierto nivel de valor percibido a un precio lo suficientemente alto para que el comprador tenga dudas. Respecto a la estrategia 7, solamente es realizable en ciertas situaciones de mercado en las que existan condiciones de monopolio y de insuficiencia de mercado. Por último, la opción 8 aún a valor percibido bajo con precios elevados. En conjunto, no parece que estas tres últimas sean las rutas competitivas más recomendables.

reloj estratétigo