El principio de Peter: ¿Por qué hay tantos malos jefes?

En 1969, un catedrático de ciencias de la educación de la Universidad del Sur de California formuló un principio en el que se hallaba una de las razones de la existencia de los malos jefes. A este principio lo denominó «Principio de Peter».

La incompetencia de ciertos jefes, su falta de resolución a la hora de tomar decisiones o su incapacidad para coordinar equipos lleva a muchos a preguntarse cuándo alguien alcanza su máximo nivel de ineptitud. Es lo que se conoce como principio de Peter, un principio acuñado por Laurence J. Peter.

¿Realmente los buenos empleados serán buenos jefes? ¿Tendrán las aptitudes necesarias para gestionar un equipo? ¿Se comportarán como buenos administradores? ¿Tendrán la empatía y el liderazgo necesarios? ¿Cuánto daño puede causar la incompetencia de un buen empleado ascendido a jefe por una decisión errónea?

¡Veamos un poco más a fondo este interesante principio!

Buenos empleados, pero malos jefes

Dos autores reflexionaron profundamente sobre lo peligroso que puede ser para una organización promocionar a ciertos empleados. Estamos hablando de Laurence J. Peter, educador y psicólogo de formación, y del dramaturgo Raymond Hull. En su obra «The Peter Principle» venían a decir que un buen trabajador no necesariamente tiene por qué ser un buen jefe. Más aún, un empleado competente puede terminar siendo un jefe incompetente. He ahí lo que se conoce como “principio de Peter”.

Así pues, puede ocurrir que los empleados vayan ascendiendo escalones en la jerarquía, subsistiendo a cada peldaño que suben, para, finalmente, alcanzar un nivel en el escalafón en el que queden embarrancados por su propia incompetencia. En otras palabras, según el “principio de Peter”, los empleados realizan correctamente su trabajo hasta que son ascendidos a un determinado nivel en el que terminan volviéndose incompetentes.

Tanto Hull como Laurence J. Peter hablan sin pelos en la lengua en su obra, cargando las tintas contra la administración y la burocracia que terminan lastrando a las organizaciones empresariales. De hecho, ambos incluyen una serie de conceptos relacionados con la incompetencia que merece la pena explicar.

Entre ellos encontramos los siguientes:

• Hipersimifobia: Se trata del temor que puede asediar a un mando al encontrarse ante empleados brillantes y con talento para la dirección.
• Inercia carcajeante: A falta de capacidad para desempeñar su labor, hay quienes recurren al humor contando chistes.
• Síndrome del vaivén: Se refiere a la ineptitud a la hora de tomar una determinación.
• Incompetencia creativa: Consiste en evitar ascender al estar satisfecho en un puesto de trabajo determinado. Para ello, el trabajador tratará de hacer ver a sus superiores que no es la persona adecuada para ser ascendida.

Como vemos, un estudio riguroso, y que nos muestra muchos aspectos relacionados con el mundo de la empresa y el management.

¿Hasta qué punto es cierto el principio de Peter?

Resulta francamente difícil determinar si el “principio de Peter” es una realidad generalizada en todas las empresas.

Cada organización tiene sus particularidades y las plantillas de las distintas empresas son difícilmente comparables entre sí. A todo ello hay que añadir que para poder comprobar este supuesto, se requiere acceder a una información interna que seguramente las empresas no querrán revelar.

Ahora bien, hay un estudio verdaderamente interesante sobre la cuestión que plantean Hull y Laurence J. Peter. Se trata de la investigación llevada a cabo por Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue. Para ello, estos tres economistas se sirvieron de los datos de más de 200 organizaciones empresariales que aglutinaban a 53.000 trabajadores y comprendían unos 1.500 ascensos. De este modo, disponían de una buena muestra para analizar lo ocurrido con el personal que conformaba la fuerza de ventas de las empresas.

Pues bien, al estudiar las cifras de los vendedores, disponían de una información que les permitía extraer conclusiones. Así, se consideraba que los buenos vendedores podían progresar en la empresa, y con ello ganar puestos en el escalafón. Y es que, existía la creencia de que un buen vendedor es la persona adecuada para dirigir un equipo.

Efectivamente, los vendedores más talentosos tenían mayores oportunidades de ser promocionados. Sin embargo, el estudio demostró que un vendedor exitoso no tenía por qué ser un jefe talentoso. Prueba de ello es que los eficaces vendedores no se mostraban tan brillantes al ponerse al timón. El dato que demuestra esta idea es que estos vendedores ascendidos a jefes perjudicaron en torno al 6% el rendimiento de sus subalternos.

Por tanto, se puede concluir que las empresas sufrieron un daño doble. Se quedaban sin sus mejores vendedores y los ascendían a un grado de incompetencia en el que se desempeñaban como jefes carentes de habilidades. Un estudio que aunque se pueda perfeccionar, cuenta con bastante representatividad tras el estudio citado anteriormente.

¿Qué razones explican que un buen empleado termine siendo un mal jefe?

Ser un jefe requiere numerosas habilidades sociales y administrativas, entre las que podemos mencionar el liderazgo, la empatía, la capacidad para motivar a los equipos y el talento para la gestión y la administración.

Si bien los vendedores estaban acostumbrados a trabajar de cara al público, a tratar con personas, solían operar en solitario, sin coordinar equipos. De ahí que no se mostrasen precisamente efectivos al tener que gestionar grupos de trabajadores.

Desafortunadamente, es una realidad bastante habitual que los procesos de promoción interna den lugar a gerentes faltos de aptitudes. Por ello, las empresas que apuestan de manera continuada por este tipo de ascensos internos terminan por perpetuar la incompetencia en sus estructuras.

Así, la promoción del personal termina produciéndose más en base a una tradición que en base a la competencia para un puesto directivo.

¿Cómo podemos combatir el Principio de Peter?

Bien es cierto que muchos empleados ven algo verdaderamente atractivo y motivador en la posibilidad de lograr un ascenso. La asunción de nuevas responsabilidades va también acompañada de una mejor remuneración y de una posibilidad de alcanzar un mayor desarrollo profesional.

Entonces, si según el “principio de Peter” la promoción interna es dañina para las empresas, ¿debería suprimirse la posibilidad de ascender a los empleados? ¿Correríamos el riesgo de desmotivar a los trabajadores al no tener la opción de promocionar en la empresa?

Lo cierto es que hay varias alternativas al alcance de las organizaciones empresariales. Una de ellas consistiría en premiar a los buenos empleados no con un ascenso, sino con una mejor remuneración como reconocimiento a su buen hacer. La segunda opción consistiría en formar a los trabajadores seleccionados para el desempeño de puestos directivos, mientras que la tercera vía significaría recurrir a la denominada incompetencia creativa. Recordemos que la incompetencia creativa consiste en que los trabajadores hagan ver a su jefe que no están capacitados para ser ascendidos. 

Sea como sea, en definitiva debemos señalar que cada empresa es un mundo. En este sentido, podemos complementar la selección de candidatos internos para una vacante en un puesto de dirección, con la selección de perfiles externos. Asimismo, esas vías que mencionan los autores del estudio, como formar en habilidades directivas a estos empleados, podría reducir el riesgo de daño que hace que las empresas teman a sufrir este interesante principio que hoy, en Economipedia, explicamos.